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MEJOR NO NOS LLAMÉIS HÉROES
Los pilotos de extinción de incendios somos retratados una y otra vez como héroes, guerreros o personas sin miedo que arriesgan su vida para salvar pueblos y comunidades. Este tipo de lenguaje suele considerarse una forma sincera e inocente de reconocimiento. Seguro que es sincera, pero también es contraproducente cuando se trata desde la óptica de la seguridad operacional.
En aviación, desde los departamentos de instrucción y seguridad, invertimos importantes cantidades de recursos en enseñar a los pilotos a gestionar el ego, las actitudes peligrosas, los gradientes de autoridad, la presión emocional y el exceso de confianza.
De hecho, toda esta parte de CRM (Crew Resource Management), más psicológica y relacionada con las habilidades blandas, suele ser una competencia muy relevante dentro del entrenamiento por competencias que realizamos. El piloto puede hacer todas las cabriolas que quiera con el avión —en cuanto a habilidades técnicas—, pero, si no tiene la cabeza en su sitio cuando llega el momento de tomar decisiones, lo normal es que lo mandemos para casa.
Al mismo tiempo, periodistas, público e incluso departamentos de comunicación corporativa premian el valor individual, la exposición visible al riesgo y la excepcionalidad.
Son dos sistemas de aprendizaje que empujan en direcciones opuestas.
Este artículo combina experiencia directa en operaciones, instrucción y seguridad con evidencias procedentes de la psicología aeronáutica, el comportamiento organizacional, el aprendizaje social y la cultura de seguridad.
La tesis es que la comunicación heroica funciona como un refuerzo del comportamiento: concede prestigio a determinadas personas, influye en quién termina siendo considerado un modelo, fortalece su autoridad informal y hace que las decisiones conservadoras tengan un mayor coste social.
No he encontrado —porque no existe— un estudio concreto que demuestre esta tesis. Sin embargo, sí veo que existe una sólida convergencia de evidencias que respalda cada uno de los principales eslabones de esa cadena.
Si te interesa el tema, quédate durante estos diez minutos de lectura. Seguro que aprendemos algo juntos.
Un patrón, no un titular aislado
Figura 1. Muestra ilustrativa del uso recurrente de la narrativa heroica en los medios de comunicación sobre extinción de incendios. Las capturas han sido aportadas por el autor. El collage muestra un patrón narrativo que se produce en cualquier lugar del mundo; no pretende evaluar las operaciones, ni a las empresas, ni a las personas representadas.
No se tú, pero yo, estoy harto de los héroes
«Los héroes que combaten las llamas desde el cielo».
«Pilotos sin miedo arriesgan sus vidas para salvar el pueblo».
«La última línea de defensa frente a la catástrofe».
«Valor infinito».
Ofú, ya estamos…Cada temporada de incendios vuelven los mismos titulares.
Ya está bien.
Estoy harto de la narrativa del héroe.
No porque no respete a los pilotos de extinción de incendios. He pasado la mayor parte de mi vida profesional entre ellos. Sé bien el compromiso, la preparación y los sacrificios personales que exige esta profesión. También valoro el trabajo de periodistas, fotógrafos y profesionales de la comunicación. La mayoría intenta hacer exactamente lo que debe: contar historias interesantes, reconocer a personas extraordinarias y acercar al público una profesión que muchas veces pasa desapercibida.
El problema no es la intención.
El problema es que la aviación no funciona como la mayoría de las profesiones.
En entornos de alto rendimiento y críticos para la seguridad, las historias que inspiran al público pueden reforzar, sin pretenderlo, exactamente las actitudes que los pilotos pasan años aprendiendo a controlar.
Un titular que celebra el valor, la ausencia de miedo y el sacrificio puede ser un gran trabajo periodístico.
Pero también puede ser un pésimo ejemplo de factores humanos.
Esa es la paradoja.
En aviación intentamos sacar de la cabina:
- El ego.
- La impulsividad.
- La necesidad de impresionar.
- La incapacidad para decir que no.
- La creencia de que completar la misión demuestra nuestra valía personal.
- El miedo a decepcionar a las personas que están en tierra.
- La presión por defender una reputación.
- Pasamos horas en las aulas de CRM hablando de estas amenazas.
Después, viene alguien que publica una fotografía de un piloto subido a un avión, con los puños levantados, y lo llama héroe, valiente….O algo parecido.
Ea – al garete el trabajo de CRM, de Safety. Ego inflado.
A nivel empresa no es solo una incoherencia.
Es autosabotaje organizacional.
CRM intenta formar profesionales disciplinados, la narrativa heroica intenta construir individuos excepcionales y esas dos identidades compiten, queramos verlo o no.
No somos héroes
Hace cuatro años escribí un artículo mucho más breve sobre este asunto.
Mi argumento era sencillo: compromiso, profesionalidad y propósito dentro de un entorno exigente, sí.
Heroísmo y arriesgar deliberadamente nuestras vidas, no.
Sigo pensando lo mismo.
Sigue leyendo más abajo, y si sobran tiempo y ganas vuelve a la entrada antigua y el video asociado.
Me divertí mucho preparando este vídeo.
Y eso también forma parte del problema.
Para quienes llevamos años trabajando en extinción de incendios, este tipo de imágenes resultan frustrantes, pero también tienen un punto extrañamente divertido. Vemos a algunos operadores y pilotos caminar hacia un avión como si fueran Bruce Willis o Ben Affleck subiendo a un transbordador espacial, y rechina mucho. Esas escenas épicas están completamente desconectadas de la realidad de los profesionales que entendemos realmente este trabajo.
La extinción de incendios no debería ser un acontecimiento emocional extraordinario para quienes la realizan. Debería ser una actividad profesional repetible, ejecutada dentro de unos márgenes definidos. Aunque nos guste y suene raro, debemos hacerla tan estándar que sea casi aburrida. La operación per sé ya aporta variabilidad, no hay dos misiones iguales. Busquemos el reto en la excelencia, en la eficiencia, pero sin adrenalina, sin drama y sin emociones descontroladas.
El público ve fuego, humo, casas amenazadas y personas corriendo. Nosotros deberíamos ver viento, terreno, cables, visibilidad, rutas de escape, prestaciones de la aeronave, tráfico, comportamiento de la carga, estado de los sistemas, efectividad táctica y criterios de aborto.
En el momento en que empiezo a verme como la persona que se interpone entre un pueblo y su destrucción, estoy dejando de evaluar una tarea y empiezo a defender una identidad, la que se me inculca desde la narrativa heroica.
Y eso es peligroso.
Los héroes tienen una identidad que defender.
Los profesionales tienen estándares que defender.
Si un piloto siente sinceramente que está arriesgando su vida, la respuesta correcta no es aplaudirle. La respuesta correcta es parar y mirárselo.
Reevaluar y restaurar el margen.
Si las operaciones normales necesitan héroes, el sistema ya ha fallado.
El piloto está siendo entrenado por dos organizaciones al mismo tiempo
El vídeo anterior estaba inspirado en un compañero concreto, pero, sinceramente, en casi todas las empresas de extinción de incendios en las que he trabajado me he encontrado con el mismo perfil y con la misma contradicción.
Las personas más cercanas a la operación —pilotos con experiencia, instructores, responsables de seguridad y supervisores competentes— suelen trabajar para controlar el ego y normalizar las decisiones conservadoras (aunque no sucede en todas – unas pasan más que otras)
- Threat and Error Management (TEM).
- Crew Resource Management (CRM).
- Procedimientos operacionales estándar (SOP´s)
- Autoconocimiento y regulación emocional.
- Asertividad y capacidad para expresar dudas.
- Normalización del Go around.
- Criterios de abortar
- Rechazo de misiones.
- Humildad.
- Toma de decisiones basada en los márgenes de seguridad y no en la reputación.
Mientras tanto, otro grupo de personas está generando exactamente la presión contraria.
- El público quiere valentía.
- Los medios buscan un protagonista.
- Las redes sociales buscan espectáculo.
- Los departamentos de comunicación buscan emoción, caras conocidas e interacción.
- Algunos directivos buscan una historia de éxito.
«Un piloto sigue los SOP, mantiene una ruta de escape segura y rechaza una descarga poco efectiva» no parece un titular especialmente atractivo.
«Un héroe que lo arriesga todo para salvar un pueblo» sí.
Y así, una parte de la organización le enseña al piloto:
No tienes nada que «intentar». Ya has demostrado tu competencia durante el entrenamiento y las verificaciones de competencia. O puedes hacerlo de manera estándar, o no lo hagas. Los números de la cabra, para los circos (y ya ni eso)
Mientras otra parte le dice:
Eres alguien extraordinario. Eres el mejor. La gente depende de ti. Demuéstranos lo que eres capaz de hacer.
Hasta he leído el típico comentario de «Hay que hacer una cabina más grande para que quepan los huevos del piloto». «Con dos cojones» «Ole tu po**a»
O «Seguro que ese piloto era militar antes»
En fin.
Que el CRM empuja en una dirección.
Y la narrativa heroica tira en la contraria.
Y después, cuando ocurre un accidente, todos se preguntan por qué el piloto decidió continuar. Y todos, como tontos, decimos que la extinción de incendios es peligrosas y viene con riesgos inherentes. Y colgamos lacitos negros como señal de duelo.
Los brigadistas ya lo han entendido desde hace mucho tiempo
Una de las lecciones más inteligentes sobre factores humanos que he aprendido en la extinción de incendios no me la enseñó un psicólogo, un regulador ni un artículo científico.
Me la enseñaron los propios brigadistas.
En varios de los países donde he trabajado, los equipos de tierra con más experiencia tenían mucho cuidado con la forma en que felicitaban a los pilotos por radio después de una buena descarga.
No porque no estuvieran agradecidos.
No porque un piloto no deba recibir reconocimiento.
Sino porque entendían perfectamente que el momento también importa.
Imaginemos una descarga complicada.
El avión pasa.
La línea sale exactamente donde la brigada la necesitaba.
La descarga es perfecta. Todo mojado. Las llamas bajan. Obtienen un respiro y pueden seguir construyendo linea.
Y de repente la radio explota:
—«¡Impresionante, «Menganito»!»
—«¡Pedazo de descarga, máquina!»
—«¡Perfecta, que grande eres «Fulanito»!»
El piloto recibe ese refuerzo en el mismo instante.
La adrenalina sigue alta.
Ya está iniciando el siguiente circuito.
La pregunta es inevitable.
¿Qué acaba de reforzarse exactamente?
¿La precisión?
¿La planificación?
¿La ruta de escape?
¿O el hecho de haber entrado un poco más bajo, un poco más cerrado o un poco más agresivo?
Los brigadistas no pueden saberlo.
El piloto tampoco.
La siguiente pasada quizá sea ligeramente más baja.
Quizá un poco más ajustada.
Quizá un poco más tarde.
No porque el piloto decida conscientemente asumir más riesgo. Sino porque el comportamiento humano responde al refuerzo. Por eso, las organizaciones con más experiencia suelen mantener las comunicaciones operacionales neutras durante la misión. El reconocimiento llega después, en el debriefing. Cuando la maniobra puede analizarse con calma, en lugar de reproducirse emocionalmente.
No se trata de un ensayo clínico aleatorio.
Es experiencia acumulada.
Pero plantea una pregunta bastante evidente.
Si los propios brigadistas tienen cuidado de no reforzar por radio una maniobra especialmente agresiva… ¿por qué iba a hacerlo una organización en sus redes sociales?
Un comentario por radio lo escucha un piloto.
Una publicación corporativa la ve toda la empresa.
Y permanece ahí durante años.
La verán pilotos jóvenes.
Candidatos.
Clientes.
Directivos.
Y personas que no tienen los conocimientos técnicos necesarios para distinguir una buena decisión de una maniobra espectacular.
Cada publicación corporativa es, sin pretenderlo, una sesión más de entrenamiento conductual.
Y por lo general, no se entrenan a los departamentos de comunicación de las empresa, ni en CRM, ni en Safety, aunque si somos estrictos, con la relevancia que tienen, deberían recibir entrenamiento en el Sistema de Gestión, y entender todo esto.
¿Qué admira realmente la organización?
EASA ha señalado expresamente que los líderes influyen en la cultura de seguridad a través de sus prioridades, sus decisiones, su comportamiento… y también de la forma en que celebran el éxito. [1]
Y esta última parte merece especial atención.
Porque la cultura no se construye únicamente con procedimientos, cursos de CRM o boletines de seguridad.
También se construye con los aplausos.
Cada reconocimiento público responde, aunque sea de forma implícita, a una pregunta muy sencilla:
¿Qué es lo que admiramos aquí?
- ¿Al piloto que vuela más cerca del humo?
- ¿Al que protagoniza el vídeo más espectacular?
- ¿Al que está dispuesto a hacer «lo que haga falta»?
- ¿Al que mejor vende la historia?
Como dijo una vez Chuck Yeager: “lots of pilots talk a good game, and sometimes their stories get better with each telling.”
Algo así como….»Muchos pilotos hablan muy bien de sí mismos… y sus historias mejoran cada vez que las cuentan.»
¿Entonces que admiramos?
¿Al piloto que identifica una ruta de escape deficiente y decide no hacer esa descarga?
¿Al que regresa a la base porque las condiciones han dejado de estar dentro de unos límites aceptables?
¿Al que cambia la zona de scooping porque el tráfico marítimo o la profundidad del agua han reducido el margen de seguridad?
¿Al instructor que informa voluntariamente de su propio error?
¿Al piloto que parece completamente ordinario porque toda la operación ha permanecido siempre bajo control?
Las organizaciones están enseñando constantemente. La única diferencia es que algunas son conscientes de ello… y otras no.
La cultura no es solo lo que aparece escrito en el Manual de Operaciones o en el SOP
La cultura es aquello que decidimos aplaudir.
La aviación ya tiene un nombre para este problema. Esto es muy antiguo.
La FAA no utiliza el ego como término técnico principal. Utiliza algo bastante mejor: las hazardous attitudes, o actitudes peligrosas.
- Anti-autoridad.
- Impulsividad.
- Invulnerabilidad.
- Macho.
- Resignación.
La actitud macho no tiene que ver con la masculinidad ni con esa toxicidad moderna que parece querer explicarlo todo. El término viene de principios de los años noventa.
Describe la necesidad de demostrar lo que uno vale mediante la acción y la asunción innecesaria de riesgos.
La invulnerabilidad, por su parte, es la creencia de que las consecuencias negativas les ocurren a los demás.
En aviación, estas actitudes no se consideran rasgos de personalidad rimbombantes para un post de internet. Se consideran amenazas para una buena toma de decisiones aeronáuticas.[2]
Todo esto no es nuevo, para nada. La FAA ya hablaba de ello en 1991.
Investigaciones posteriores han desarrollado y validado escalas destinadas a medir estas actitudes entre pilotos. No son simplemente frases llamativas inventadas para rellenar una diapositiva de PowerPoint. Reflejan diferencias medibles relacionadas con el juicio y la percepción del riesgo.[3]
Ahora volvamos a mirar el lenguaje que utiliza la comunicación heroica:
- Sin miedo.
- Guerrero.
- Arriesgó su vida.
- Hizo lo que otros no se atrevieron a hacer.
- Salvó el pueblo.
- Nunca se rinde.
- Valor infinito.
Ese lenguaje no le dice abiertamente al piloto que ignore los procedimientos.
Hace algo más sutil.
Da valor social al mismo territorio psicológico que el CRM intenta mantener bajo control.
Una empresa no puede enseñar el lunes a sus pilotos que la necesidad de impresionar es una actitud peligrosa y, el viernes, celebrar una imagen construida alrededor del coraje, la superioridad y la excepcionalidad.
Bueno, poder puede.
Pero luego no debería sorprenderse del resultado.
El siguiente vídeo es un ejemplo perfecto de esta contradicción.
Empieza con música dramática y una narrativa cinematográfica. Durante unos segundos, uno no sabe si está viendo un documental sobre incendios forestales o el tráiler de la próxima película de Terminator, en el que el malo va a parecer como una aleación líquida de entre las llamas.
El lenguaje es el habitual: Top Gun, guerreros contra el fuego y, en el minuto 3:48, la reacción clásica después de una descarga especialmente exigente:
«¡Impresionante!»
Irónicamente, la descarga que aparece es cuesta arriba y con una vía de escape limitada. Exactamente el tipo de maniobra que podría volverse crítica o fatal si la compuerta no liberase la carga correctamente.
Por otro lado, el documental también transmite un mensaje muy distinto.
Habla de trabajo en equipo, muestra entrenamiento en simulador, práctica recurrente y todo el esfuerzo que se realiza para evitar accidentes.
Eso es exactamente lo que deberíamos celebrar.
Ahí está la contradicción.
Una parte de la historia glorifica al héroe.
La otra explica que lo que mantiene viva a la gente no son los héroes, sino los sistemas profesionales.
La segunda tiene todo mi respeto.
La primera es precisamente aquello que el CRM lleva cuarenta años intentando corregir. Junto con e postureo, me da un poquito ganas de vomitar.
Asumir riesgos da estatus
Una de las evidencias más interesantes aparece en un estudio publicado en 2021 en el Journal of Applied Psychology.[4]
A lo largo de cuatro estudios, con muestras, métodos y formas de medición diferentes, van Kleef y sus colaboradores analizaron cómo influye la asunción de riesgos en la percepción de dominancia, prestigio y liderazgo.
Los participantes asociaron con mayor frecuencia a quienes asumían riesgos con posiciones de liderazgo o influencers, que con roles de seguidor o follower.
En tres de las tres pruebas fueron percibidos como más dominantes.
En dos de las tres, como más prestigiosos.
Y, en situaciones de competencia entre grupos, también recibieron más apoyo para ocupar posiciones de liderazgo.
Conviene leerlo otra vez.
Asumir riesgos puede producir beneficios sociales y jerárquicos. El que glorifica o magnifica sin rigor se está posicionando, aunque no lo sepa.
No es un estudio realizado en aviación y tampoco demuestra que una descarga agresiva convierta a un piloto en alguien mejor o más respetado. Demuestra algo más básico.
Las personas pueden interpretar la asunción de riesgos como una señal de liderazgo, competencia, prestigio o dominancia.
Ahora añadamos el lenguaje que utilizamos habitualmente en torno a los incendios.
- Llamamos enemigo al fuego.
- Campaña a la operación.
- Guerreros a los pilotos.
- Salvar a la población al objetivo.
Después colocamos a una sola persona en el centro de la historia y premiamos el riesgo visible.
- Llama enemigo al fuego.
- Guerrero al piloto.
- Premia la imagen más espectacular.
Y después sorpréndete cuando asumir riesgos da prestigio.
Estamos creando un monstruo de ego, queriendo o sin querer.
El prestigio no se queda en el individuo
El siguiente eslabón es el aprendizaje social.
Las investigaciones sobre aprendizaje sesgado por el prestigio indican que las personas tienden a prestar más atención y a imitar a quienes consideran prestigiosos, especialmente cuando resulta difícil evaluar directamente su competencia.[5]
El prestigio funciona como un atajo.
En lugar de determinar por nosotros mismos quién es competente, utilizamos la atención, el respeto y la deferencia que esa persona recibe de los demás como prueba de su valía. Este mecanismo es especialmente relevante en la extinción de incendios.
La mayor parte del público no puede valorar si la ruta de salida era adecuada.
Si la descarga se realizó dentro de una envolvente razonable.
Si seguía existiendo una posibilidad real de escape.
Si el avión entró en un entorno de obstáculos inaceptable.
Si el efecto táctico justificaba la exposición.
O si existía una alternativa más segura.
Muchos directivos y profesionales de la comunicación tampoco pueden hacerlo.
Ven una maniobra espectacular, un buen resultado y a un piloto experimentado.
Después, la empresa añade su logotipo y su aprobación.
Y boom.
El piloto obtiene más prestigio.
Y los demás interpretan:
«Esto es la excelencia».
«Esta es la persona en la que confía la empresa».
«Así se comporta un buen piloto de incendios».
Esto puede influir directamente en los pilotos más jóvenes.
Pero también puede crear autoridad informal entre compañeros o en los pilotos que van de número 2 en un vuelo en grupo.
Además un piloto públicamente celebrado se vuelve más difícil de cuestionar.
- Una crítica a su maniobra puede interpretarse como envidia.
- Un reporte de seguridad puede verse como un ataque contra un compañero respetado.
- Y un instructor que cuestione ese comportamiento puede parecer que está cuestionando a la propia empresa.
Todo esto es especialmente relevante en organizaciones con culturas de seguridad y sistemas de gestión poco maduros. Se puede crear una Cultura Injusta, pero eso ya da para otro post entero.
Por tanto, quedémonos con que la publicación no afecta únicamente al ego de la persona que aparece en ella.
Cambia el entorno social que la rodea.
Influye en quién habla.
Quién se calla.
A quién se concede el beneficio de la duda.
Y quién termina convirtiéndose en el modelo a seguir.
Un buen resultado no demuestra una buena decisión
La aviación es especialmente vulnerable a una trampa cognitiva muy sencilla:
No ha pasado nada, por tanto la decisión era buena.
Eso es outcome bias, o sesgo de resultado.
En 2023, un estudio pidió a 60 pilotos que evaluaran decisiones relacionadas con la meteorología en vuelos bajo reglas instrumentales. Las decisiones eran exactamente las mismas, pero el resultado final cambiaba.
Los pilotos valoraban esas mismas decisiones como mejores y menos arriesgadas —y afirmaban que tendrían más probabilidades de tomarlas ellos mismos— cuando el escenario terminaba bien.[6]
Esto tiene una enorme importancia en la extinción de incendios.
Una descarga puede parecer efectiva, el agua puede caer exactamente sobre el objetivo y el avión puede salir sin problemas.
El vídeo puede convertirse en un contenido espectacular.
Nada de eso demuestra que la decisión mantuviera un margen de seguridad adecuado.
Pero el éxito resulta muy convincente.
- El piloto lo consiguió.
- El público aplaude.
- La empresa lo publica.
- Su reputación crece.
Y la siguiente maniobra se juzga a través del halo de los resultados anteriores.
El éxito puede ocultar el riesgo que lo hizo posible. Y la celebración pública puede convertir esa ceguera en algo organizacional.
Que no haya habido un accidente no demuestra que la operación fuera segura.
A veces solo demuestra que la última barrera no llegó a ponerse realmente a prueba.
Un buen resultado no demuestra una buena decisión.
El problema del ego es real, pero utilicemos bien la palabra
Entre pilotos hablamos muchas veces del «monstruo del ego».
Yo mismo he utilizado esa expresión. Incluso en este artículo.
Pero el lenguaje científico es algo más preciso: exceso de confianza, autoengrandecimiento, rasgos narcisistas, mala calibración, motivación por el estatus y actitudes peligrosas.
Un estudio publicado en el Journal of Behavioral Decision Making, compuesto por tres investigaciones, concluyó que determinados rasgos narcisistas predecían una mayor confianza, pero no una mayor precisión.
En una de las pruebas, que incluía apuestas, los participantes con mayores puntuaciones en narcisismo perdieron significativamente más puntos. La explicación estaba en una combinación de mayor exceso de confianza y una mayor disposición a apostar.[7]
Los propios autores fueron prudentes a la hora de trasladar estos resultados a situaciones reales de riesgo.
Pero la relación entre confianza y precisión sí resulta relevante.
La cuestión no es que los pilotos de incendios seamos narcisistas.
Ni que los departamentos de seguridad deban ponerse a diagnosticar trastornos de personalidad mirando fotografías o escuchando historias.
La cuestión es que una percepción inflada de uno mismo puede deteriorar la calidad de las decisiones. Esto conecta bastante bien con el llamado efecto Dunning-Kruger o, para quienes no tenemos el rigor terminológico de un psicólogo, pero sí cierta afición por la psicología y el atrevimiento suficiente para bautizar las cosas, con el síndrome del tonto motivado.
La idea original es sencilla: las personas con menos competencia en una materia no solo tienden a cometer más errores, sino que también pueden tener más dificultades para reconocerlos. Les faltan, precisamente, algunos de los conocimientos necesarios para darse cuenta de lo que todavía no saben. Como consecuencia, pueden valorar sus capacidades por encima de lo que justificaría su rendimiento real.
No significa que todas las personas poco competentes se consideren brillantes, ni que los expertos vivan permanentemente llenos de dudas. Tampoco conviene convertir el efecto en la famosa gráfica de internet en la que la confianza sube, se despeña y después vuelve a crecer con la experiencia. Esa representación popular no procede del estudio original. Pero la idea relevante para este artículo permanece: nuestra capacidad para evaluar correctamente nuestras propias decisiones no siempre crece al mismo ritmo que nuestra confianza.
Y todo esto, en cabina, importa bastante.
Por eso el CRM intenta mejorar nuestra calibración:
- ¿Qué sé?
- ¿Qué no sé?
- ¿Qué margen me queda?
- ¿Qué me está influyendo?
- ¿Estoy continuando porque la misión sigue siendo segura y útil, o porque detenerme dañaría la imagen que tengo de mí mismo?
- ¿Estoy defendiendo el plan o me estoy defendiendo a mí?
La narrativa heroica juega en contra de esa calibración porque convierte el rendimiento en identidad.
En el momento en que me convierto en el héroe, abortar una misión rutinaria empieza a tener un coste psicológico.
Si soy una persona sin miedo, reconocer que algo me preocupa deja de encajar con mi imagen pública.
Si soy quien salva pueblos, regresar sin descargar, o tirar la descarga más alta, puede empezar a sentirse como un fracaso.
La frase más peligrosa dentro de una cabina quizá no sea:
«Tengo miedo».
Quizá sea:
«Tengo una reputación que mantener».
La presión de misión no es una teoría
En 2026, la Oficina Australiana de Seguridad en el Transporte publicó un análisis basado en entrevistas a representantes de once agencias de extinción de incendios y nueve operadores aéreos.[8]
Los veinte entrevistados describieron algún tipo de presión para que los pilotos volaran. Nueve de los once representantes de agencias y cuatro de los nueve operadores hablaron de presión pública o política para colocar aviones sobre los incendios. Ocho de los nueve operadores también describieron presión por parte del personal de las agencias. Durante las entrevistas aparecieron además otros factores: vidas y viviendas amenazadas, incentivos económicos, solicitudes repetidas y la necesidad de mostrar aviones sobre el incendio como prueba visible de que las autoridades estaban actuando.
El informe también cuestionaba que limitarse a recordar a los pilotos que pueden rechazar una misión sea una mitigación suficiente.
No es difícil entender por qué. Un piloto no toma decisiones dentro de un vacío psicológico.
Debajo del avión puede haber casas, bomberos, cámaras, políticos, un cliente, una comunidad local, puede ser tu pueblo, otro piloto que ya ha aceptado la misión, Un contrato cuya rentabilidad depende, al menos en parte, de la actividad.
Y una historia corporativa esperando a ser publicada.
Ahora añadamos:
- «Eres nuestro héroe».
- «Eres la última línea de defensa».
- «La gente depende de ti».
Decirle después a ese piloto «siempre puedes decir que no» no es una estrategia de seguridad completa.
La organización ya ha conseguido que ese «no» tenga un coste emocional y social.
No puedes fabricar presión de misión a través de la comunicación y después delegar toda su gestión en el piloto al mando.
¿Dónde está la prueba causal?
Llegados a este punto, alguien hará la pregunta previsible:
¿Puedes demostrar que llamar héroes a los pilotos provoca vuelos inseguros?
No existe un estudio en el que un grupo de pilotos de extinción de incendios haya sido expuesto a publicaciones corporativas heroicas y otro a una comunicación neutra, para medir después la altura de sus siguientes descargas.
Ese experimento no existe, yprobablemente nunca existirá, pero la seguridad no es un tribunal penal. No necesitamos demostrar algo más allá de toda duda razonable antes de eliminar un riesgo cultural previsible.
El argumento se apoya en evidencias que convergen desde distintos ámbitos:
La aviación reconoce formalmente como peligrosas las actitudes relacionadas con la necesidad de demostrar algo, la invulnerabilidad y la impulsividad.
- Asumir riesgos puede aumentar la percepción de prestigio, dominancia y liderazgo.
- Las personas tienden a prestar más atención y a aprender de modelos prestigiosos.
- Los pilotos valoran de forma más favorable decisiones idénticas cuando el resultado es positivo.
- El exceso de confianza y una valoración inflada de uno mismo pueden producir peores decisiones.
- Los pilotos de extinción de incendios ya trabajan bajo una presión pública, política, económica y operacional documentada.
- Los líderes influyen en la cultura de seguridad a través de aquello que reconocen y celebran.
Ningún estudio demuestra por sí solo toda la cadena, pero, en conjunto, describen un mecanismo bastante creíble:
Narrativa heroica → prestigio social → mayor influencia como modelo y más autoridad informal → mayor presión por defender una identidad y una reputación → peor calibración o menor capacidad para cuestionar → más dificultad para tomar decisiones conservadoras.
Eso no es una certeza absoluta, es un riesgo plausible, evitable y respaldado por evidencias procedentes de varios campos independientes.
Esperar a que un accidente confirme el modelo no sería prudencia científica, sería negligencia disfrazada de escepticismo.
La comunicación corporativa forma parte del SMS, le pese a quien le pese.
Los departamentos de comunicación suelen pensar que la seguridad operacional es cosa de Operaciones y Safety.
No es así.
En el momento en que una empresa publica una aeronave, una maniobra, un piloto o una afirmación sobre sus estándares operacionales, está participando en la promoción de la seguridad. Está explicando a sus empleados y al público qué entiende por un buen trabajo.
- Qué personas merecen prestigio.
- Qué conductas reciben visibilidad.
- Qué considera normal la organización.
- Y qué significa tener éxito.
El departamento de comunicación puede gestionar el mensaje, lo que no puede hacer por sí solo es determinar si una maniobra fue segura.
Una descarga que visualmente ha salido bien no demuestra que se hayan cumplido los SOP.
La reputación de un piloto con experiencia no puede sustituir una revisión técnica, cundo merece una investigación.
Una fotografía espectacular no puede imponerse sobre los principios de seguridad laboral, el uso de equipos de protección o el trabajo en altura. Y un departamento de comunicación nunca debería afirmar que una operación concreta se realizó «con total seguridad» o «bajo estrictos protocolos» si nadie con competencia técnica ha verificado antes esa afirmación.
Las publicaciones corporativas son auditorías involuntarias de la cultura de una organización.
Muestran qué cosas ve la empresa, qué cosas pasa por alto, quién aprueba el contenido, si Operaciones y Safety participan, si el espectáculo pesa más que el procedimiento, y si la reputación de una persona vale más que la evidencia objetiva.
Nadie celebra una misión abortada
Pensemos ahora en lo que las empresas de aviación casi nunca publican.
«Hoy nuestro piloto rechazó una misión porque el beneficio táctico esperado no justificaba la exposición».
«El piloto no pudo lanzar la carga después de identificar que la ruta de escape era inadecuada en caso de fallo de compuerta».
«El comandante interrumpió la aproximación al punto de carga porque ya había varios helicópteros trabajando en el sector y no se podía garantazir las separación horizontal».
«El piloto cambió la zona de carga porque el tráfico marítimo había reducido el margen disponible».
«La tripulación informó de su propio error y eso nos permitió mejorar el procedimiento».
Estas decisiones pueden representar algunas de las formas más elevadas de profesionalidad.
Pero visualmente son aburridas, no hay una gran fotografía, no hay agua explotando sobre el frente del incendio, ni guerrero, ni salvador.
Tampoco hay puños en alto.
Y precisamente por eso las organizaciones deberían hacer el esfuerzo de contarlas.
De lo contrario, las únicas decisiones que reciben reconocimiento público son aquellas en las que se continuó y todo salió bien.
La organización termina enseñando, sin querer, algo muy sencillo:
- Volar es visible.
- Descargar es tener éxito.
- Abortar es no hacer nada.
- Y decir que no no merece una historia.
Ese es el temario equivocado.
Si solo celebramos las misiones completadas, no estamos promoviendo seguridad.
Estamos promoviendo completar la misión.
¿Qué deberíamos celebrar?
El reconocimiento no es el enemigo , pero el reconocimiento sin control sí puede serlo.
La aviación debe celebrar a sus profesionales, pero ese reconocimiento debería estar ligado a comportamientos observables, no a etiquetas globales.
No llames a alguien intrépido, reconoce que identificó a tiempo el deterioro de las condiciones.
No lo llames héroe, reconoce una buena coordinación con la plataforma de coordinación aérea y con los equipos de tierra.
No alabes una descarga espectacular, explica que fue estable, tácticamente efectiva y respaldada por una ruta de salida adecuada.
No digas que el piloto lo arriesgó todo, di que la tripulación mantuvo los márgenes definidos en condiciones exigentes.
No glorifiques a quien nunca se rinde, reconoce al profesional que sabe cuándo continuar ha dejado de tener sentido.
Una política de comunicación sensata para operaciones críticas para la seguridad debería seguir cinco principios:
- Nunca asociar el mérito profesional con la ausencia de miedo, el sacrificio o la exposición innecesaria.
- Reconocer competencias observables: planificación, coordinación, gestión de amenazas, disciplina SOP, comunicación, reporte y toma de decisiones conservadora.
- No validar corporativamente ninguna maniobra operacional antes de que haya sido revisada por Operaciones y Safety.
- Mostrar el sistema completo: mantenimiento, despacho, equipos de tierra, coordinación aérea, personal de carga, responsables operacionales y personas que toman decisiones. No solo al piloto y al avión.
- Dar visibilidad y valor a las decisiones de no-go, abortar y go-around
Esto no debilita la comunicación, por el contrario la hace creíble.
La mejor comunicación aeronáutica no necesita fabricar héroes, muestra cómo funcionan los sistemas competentes.
El perfil profesional que yo admiro
El mejor piloto de extinción de incendios que conozco probablemente ha decepcionado a mucha gente.
Es efectivo la mayoría de las veces, está comprometido con la misión, tiene, como diría Nassim Taleb, el alma en el juego. Le importa.
Pero en algún momento ha rechazado una tarea, replanteado una descarga. Ha regresado porque era demasiado tarde, había demasiado humo o las condiciones ya no eran adecuadas. Ha cambiado el plan. Le ha dicho a un cliente que el avión no iba a descargar de esa manera.
Ha mirado el incendio, ha entendido la presión que existía abajo y aun así ha dicho «no», porque continuar podía provocar un accidente y crear un problema mucho mayor.
Nadie escribe un artículo de periódico sobre esas decisiones.
Nadie llama intrépido a ese piloto.
Nadie comparte una fotografía del agua que no llegó a descargar.
El valor tiene un lugar en la aviación.
Pero el valor no consiste en volar más bajo ni en operar de forma negligente.
Eso es fácil. Cuanto más bajo vuelas, más sencillo resulta acertar en el objetivo.
También es fácil conseguir el aplauso y los likes de un público no especializado. A veces basta con caminar hacia el avión vestido con un mono de vuelo y unas Ray-Ban.
Lo difícil es no continuar. Lo difícil es no defender una reputación ni tratar de impresionar a tus compañeros, que sí entienden los detalles técnicos de una descarga y la arquitectura del proceso de toma de decisiones.
A veces, ser valiente consiste en aceptar que la historia heroica será para otro. A veces, consiste en proponer otro tipo de descarga o descargar en otro lugar donde todavía podamos ser útiles. A veces, consiste en parecer completamente normal.
Dejad de llamarnos héroes, pro favor.
Y empecemos a celebrar a los profesionales.
Referencias
- European Union Aviation Safety Agency. (2023). Conversation Aviation, Issue 2: Safety Culture. See the section on safety leadership and how organizations celebrate success.
https://www.easa.europa.eu/en/downloads/137507/en - Federal Aviation Administration. Pilot’s Handbook of Aeronautical Knowledge. Chapter 2: Aeronautical Decision-Making. Hazardous Attitudes and Antidotes.
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https://doxasticsafety.com/en/i-need-a-hero-aerial-firefighting/
